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Wien (deloitte) - Führungskräfte entscheiden über den Unternehmenserfolg. Doch wer entscheidet,
wer an der Unternehmensspitze steht? Und welche Faktoren sind dafür ausschlaggebend? Eine Deloitte Studie
zeigt: Meistens ist der Vorstand für die Besetzung von Führungspositionen zuständig. Primär
wird nach einer starken Persönlichkeit gesucht, andere Merkmale spielen eine geringere Rolle. Im Auswahlprozess
selbst fehlt es jedoch oft an Struktur. In der strategischen Nachfolgeplanung und internen Entwicklung gibt es
auch großen Nachholbedarf.
Deloitte hat österreichweit rund 150 Führungskräfte zu ihren Einschätzungen hinsichtlich der
Besetzung von Top-Jobs befragt. Das Ergebnis: Fast zwei Drittel der Befragten halten die Persönlichkeit der
Kandidaten für den entscheidenden Faktor beim Recruiting von Spitzenpositionen. Bei den speziellen Persönlichkeitsmerkmalen
überzeugen vor allem traditionelle Aspekte: Führungswille (71 %), ein breiter Blickwinkel (69 %) sowie
Entschlossenheit (65 %) werden am häufigsten als sehr wichtig betrachtet. Risikobereitschaft (38 %) ist bei
Führungskräften im Vergleich hingegen weniger relevant.
„Es überrascht nicht, dass die Persönlichkeit der Bewerber eine so große Rolle spielt. Für
eine Spitzenposition müssen klare Führungsqualitäten mitgebracht werden. Allerdings wird das Augenmerk
zu sehr auf traditionelle Führungseigenschaften gelegt“, erklärt Gudrun Heidenreich-Pérez, Senior
Managerin bei Deloitte Österreich. „In einer sich wandelnden Wirtschaft sind Mut zu Innovation und eine gewisse
Risikobereitschaft entscheidend für den langfristigen Erfolg. Die heimischen Chefetagen setzen aber überwiegend
auf Sicherheit und klassische Führung.”
Eigene Objektivität überschätzt
Gute Kontakte scheinen in Österreich noch immer das Fundament einer erfolgreichen Karriere zu sein. Neben
der Persönlichkeit stellen laut 54 % der Befragten auch gute Netzwerke eine sehr wichtige Voraussetzung bei
der Besetzung dar. In der eigenen Organisation führen hingegen nur 28 % Netzwerke als sehr wichtigen Besetzungsfaktor
an.
Im Gegensatz dazu wird der Stellenwert der fachlichen Kompetenzen im eigenen Betrieb deutlich höher eingeschätzt:
Während nur ein Viertel glaubt, dass fachliches Know-how in Österreich bei Besetzungsentscheidungen eine
große Rolle spielt, sehen dies im eigenen Unternehmen doppelt so viele als wesentlich an.
„Die Führungskräfte stufen das eigene Unternehmen um einiges objektiver und kompetenzorientierter ein,
als die restliche Unternehmenslandschaft. In der Beratungspraxis stellen wir aber fest: Die eigene Objektivität
wird oft überschätzt“, kommentiert Gudrun Heidenreich-Pérez diese Umfrageergebnisse.
Entwicklungsfeld Nachfolgeplanung
Doch wo findet man die geeigneten Kandidaten? Weniger als die Hälfte der befragten Führungskräfte
gibt an, dass das eigene Unternehmen strategische Nachfolgeplanungsprozesse implementiert hat. Das erklärt,
warum ein knappes Drittel vorwiegend extern besetzt, weitere 46 % zumindest teilweise. Nur 22 % finden ihre Führungspersonen
regelmäßig intern.
„Selbst bei sorgfältigster Auswahl birgt jede externe Besetzung Risiken, weil auch bisher erfolgreiche Führungskräfte
in einer neuen Kultur und einem neuen Umfeld scheitern können. Außerdem ist es wichtig, in einer Zeit
knapper Talente im eigenen Unternehmen Entwicklungsperspektiven zu geben“, ergänzt Gudrun Heidenreich-Pérez.
Externe Experten oft eingebunden
Externe HR-Experten kommen relativ häufig zum Einsatz: 62 % der Befragten nehmen zumindest manchmal, 21
% sogar regelmäßig externe Unterstützung in Anspruch. „Von externen Beratern erwarten sich 85 %
primär Unterstützung bei der Suche, auch deren Netzwerke und gute Kontakte werden gerne genutzt. Auf
die Methodenkompetenz wird hingegen seltener zurückgegriffen. Dabei sollte gerade beim Auswahlprozess auf
professionelle Unterstützung von außen gesetzt werden. Denn da fehlt es oft an einer strukturierten
Herangehensweise“, so Heidenreich-Pérez.
Strukturierte Methoden sind Mangelware
Die Antwort auf die Frage nach den beliebtesten Auswahlinstrumenten ist eindeutig. Das Interview ist mit 96
% die am häufigsten genutzte Methode. Interviews sind aber nur dann ein valides Instrument, wenn sie hochstrukturiert
sind. Persönlichkeitsanalysen und Leadership Assessments würden die Prognosesicherheit deutlich erhöhen.
„Objektivität, Struktur und strategische Gesichtspunkte kommen bei der Auswahl oft zu kurz. Auch deshalb,
weil man interne und externe Expertise in der Kompetenzdiagnose zu wenig nutzt“, erklärt die Deloitte Expertin.
Die Folge seien Bauchentscheidungen und Besetzung nach Selbstähnlichkeit. „Das senkt die Diversität in
Führungsteams und hebt gleichzeitig das Risikopotenzial. Es braucht besser nachvollziehbare Auswahlprozesse,
um Besetzungsentscheidungen mit mehr Objektivität treffen zu können“, betont Gudrun Heidenreich-Pérez
abschließend.
Deloitte Österreich
ist der führende Anbieter von Professional Services. Mit rund 1.400 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
an zehn Standorten werden Unternehmen und Institutionen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung,
Consulting, Financial Advisory und Risk Advisory betreut. Kundinnen und Kunden profitieren von der umfassenden
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Der Deloitte Future Fund setzt Initiativen im gesellschaftlichen und sozialen Bereich. Als Arbeitgeber verfolgt
Deloitte den Anspruch, "Best place to work" zu sein.
Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited, eine "UK private company limited by guarantee"
(„DTTL“), deren Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und deren verbundene Unternehmen. DTTL und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen
sind rechtlich selbstständige und unabhängige Unternehmen. DTTL (auch "Deloitte Global" genannt)
erbringt keine Dienstleistungen für Kundinnen und Kunden. Unter www.deloitte.com/about finden Sie eine detaillierte
Beschreibung von DTTL und ihrer Mitgliedsunternehmen.
Deloitte Legal bezieht sich auf die ständige Kooperation mit Jank Weiler Operenyi, der österreichischen
Rechtsanwaltskanzlei im internationalen Deloitte Legal-Netzwerk.
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